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华为、特斯拉都在裁员?重庆钢格板,该如何抉择?

上传时间:2019-01-25    来源:重庆格兰汀 浏览:433

最近,不少大企业都有“大动作”,重庆钢格板企业留意到了吗?

1.2018年房地产老大万科说要“活下去”;

2. 新能源汽车老大特斯拉裁员7%;

3. 传闻人工智能语音老大科大讯飞将裁员30%;

4. 2019年1月18日,任正非连续签署新年006号、007号总裁办电子邮件,重新规划了人力资源战略重心,在这两封电邮里,明确提出:

为持续激活组织将加大自我改革和队伍”换血“力度,要求不惜放弃部分平庸员工,降下人力成本,一切向“作战”靠拢,努力让所有形式主义的不增值管理都消亡。

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各路资讯媒体宣称2019年市场环境是有史以来最为困难的一年,又是未来最好的一年,重庆钢格板等中小企业面对今年的市场局面,从行业大咖的大动作又能的得到什么启示,平稳度过严冬。

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大企业为了“活下去”,都开始计划“裁员”应对“作战”,那我们重庆钢格板中小企业应该怎么办?要裁哪些?留哪些?我们的组织架构应该如何完善?今天从两个方面给大家分享:

1、如何对员工进行考核?

2、新环境下如何组织人力资源的三个模式?

我们先来讲第一点,如何对员工进行考核。

很多大企业都会选择在年末优化员工的考核。

比如科大讯飞就正在进行年末绩效考评及末位淘汰工作,同时为被优化员工提供转岗等选项;华为任正非在两份电邮中提到:“平庸员工”显得格外刺眼。对于员工的管理 ,我带团队的时候也奉行“对员工的过度宽容是对员工的伤害”的观点。

但其实做到是很难的。怎么办呢?阿里、京东、微软等公司都沿用了通用电气前CEO杰克韦尔奇的活力曲线(亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则),我们可以借鉴。

那是怎么应用活力曲线的呢?

步骤一、通过绩效考核识别公司的A类员工,占比20%。

如果一个企业的员工分为ABC三类。
那A类就是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工,他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。

是否拥有这种激情,是A类员工与B类员工的最大区别,通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平,部门经理的主要工作之一,就是帮助B类员工成为A类员工,而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值,这就是绩效管理的魅力。

C类员工是不能胜任自己工作的人,他们更多是打击别人,而不是激励,是使目标落空,而不是使目标实现,作为管理者,不能在C类员工身上浪费时间。

步骤二、提炼梳理出A类员工可复制的系统。
也就是我所说的【后知后觉成功模型】第三步骤的“炼核心”。这个需要系统分享,下周的文章和大家详细分析如何炼核心。

步骤三、训练B类员工掌握A类员工提炼出来的流程。

从一人会做到人人会做,从人人会做到人人做好,这是企业内部培训、企业大学做的事情。

步骤四、淘汰C类员工。

把精力放在重要的A/B类员工上。

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华为公司有一套以《热力学第二定律:熵增》理念设计出来更复杂、更细致的【华为活力引擎模型】,核心思想其实也差不多,就是:吸收宇宙的能量 ,同时有序的吐故纳新、舍其糟粕。

    重庆钢格板等中小企业由于规模小、团队相对集中,更应做好员工的培训,认同公司的价值观及文化,使原有团队更有凝聚力。

今天的内容,希望大家在今天的文章中能有所收获,也欢迎大家留言跟我分享一下你如何调整员工的招数。


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